Contabilidad administrativa

La planeación

El primer paso es identificar las opciones y luego seleccionar la que mejor cumpla con los objetivos de la organización. El objetivo fundamental de Good Vibrations es generar utilidades para los dueños de la compañía al proporcionar un servicio de calidad superior a precios competitivos en tantos mercados como sea posible. Para avanzar hacia ese objetivo, todos los años los altos niveles de la administración consideran con detenimiento varias posibilidades de lograr la expansión dentro de nuevos mercados en nuevos países. Este año la administración considera la apertura de tiendas en Shangai,

Los Ángeles y Auckland.

Cuando se toma este tipo de decisiones, la administración debe equilibrar las oportunidades y exigencias respecto de los recursos de la compañía. Los administradores saben, por amargas experiencias, que la apertura de una tienda en un mercado nuevo de gran importancia es un gran paso que no debe darse a la ligera. Estas decisiones requieren enormes cantidades de tiempo y energía por parte de los profesionales más experimentados, talentosos y ocupados de la compañía. Cuando la compañía intentó abrir tiendas tanto en Pekín como en Vancouver en el mismo año, el uso o aplicación de recursos fue tan grande que condujo a problemas de liquidez. Como resultado, no se abrió ninguna de las tiendas de acuerdo con lo programado y las operaciones en el resto de la compañía sufrieron por ello.

Por tanto, el ingreso a nuevos mercados se planifica con mucho, mucho cuidado.

Entre otros datos, los directores de niveles jerárquicos más elevados observan el volumen de ventas, los márgenes de utilidad y los costos de las tiendas ya abiertas en mercados similares. Esta información, proporcionada por la contabilidad administrativa, se combina con la concerniente a la proyección del volumen de ventas en los nuevos establecimientos propuestos para estimar las utilidades que pueden generar las nuevas tiendas. Por lo general, puede decirse que todas las opciones importantes consideradas por la administración durante el proceso de planeación tienen algún efecto sobre los ingresos o los costos, y la información proporcionada por la contabilidad administrativa será esencial para estimar esos efectos.

Tras considerar todas las posibilidades, la administración superior de Good Vibrations, Inc., decidió abrir una tienda en el floreciente mercado de Shangai en el tercer trimestre del año, pero también decidió postergar la apertura de cualquier otra nueva tienda para el año siguiente. Tan pronto como se tomó esta decisión se diseñaron los planes para todos los niveles de la compañía que pudieran participar en la apertura en Shangai. Por ejemplo, se incrementó el presupuesto de viáticos del departamento de personal, pues se proveería un vasto entrenamiento en la sucursal al nuevo personal contratado en Shangai.

Como en el ejemplo del departamento de personal, los planes de la administración se expresan formalmente en presupuestos, y con el término planeación financiera por lo general se describe esta sección del proceso de planificación. Los presupuestos se suelen preparar con la dirección del contralor, quien es el administrador a cargo del departamento de contabilidad. Es característico que se preparen los presupuestos en periodos anuales, y son la representación de los planes de la administración en términos específicos y cuantitativos. Además del presupuesto de gastos de viaje, al departamento de personal se le fijarán metas tales como cantidad de nuevas contrataciones, horas de capacitación del personal y un desglose detallado de los gastos presupuestados. Asimismo, al administrador de cada tienda se le asignarán objetivos concernientes al volumen de ventas, las utilidades esperadas, los gastos, las pérdidas por faltantes y los gastos relacionados con la capacitación del personal. Esta información se recopila, analiza y resume para que la administración la use bajo la forma de presupuestos preparados por los contadores administrativos.

Dirección y motivación

Además de planear para el futuro, los administradores deben supervisar las actividades cotidianas y mantener a la organización en un buen estado de funcionamiento. Esto requiere la habilidad para motivar y dirigir con efectividad a la gente. Los administradores asignan tareas a los empleados, arbitran en sus disputas, responden preguntas, resuelven problemas específicos y toman muchas pequeñas decisiones que afectan a empleados y clientes. De hecho, la dirección es la faceta del trabajo administrativo relacionada con la rutina y el momento presente. La información proporcionada por la contabilidad administrativa, como los informes diarios de ventas, son los que a menudo se usan en la toma de decisiones cotidiana.

La actividad de control

Al ejecutar la actividad de control, los administradores se aseguran de que se siguen los planes. La retroalimentación, que indica si las operaciones se hallan encarriladas, es la clave para el control efectivo. En las organizaciones más grandes, esta retroalimentación llega mediante los detallados informes de distinto tipo. Uno de esos informes, que compara lo presupuestado con los resultados reales, se llama informe de desempeño. Los informes de desempeño indican dónde no se ejecutan las operaciones según lo planeado y los sitios en los que las organizaciones quizás necesiten atención adicional. Por ejemplo, antes de la apertura de la nueva tienda de Shangai en el tercer trimestre del año, a la administración de la tienda se le darán las metas de volumen de ventas, de utilidades y de gastos para el cuarto trimestre del año. A medida en que se avance en el cuarto trimestre del año, se prepararán los informes periódicos en los que se comparan las ventas, las utilidades y los gastos reales con las metas. Si los resultados reales no alcanzan las metas, se alerta a la administración superior que la tienda de Shangai requiere mayor atención. Quizá se envíe al personal experimentado en avión para asistir al nuevo administrador, o la alta gerencia puede llegar a la conclusión de que deben revisarse los planes. Como veremos en los próximos capítulos, dar este tipo de retroalimentación a los administradores es uno de los propósitos centrales de la contabilidad administrativa.

Resultados finales de las actividades de los administradores

Cuando el cliente entra en una tienda de Good Vibrations, el resultado de la planificación, de las actividades de dirección y motivación, y de la actividad de control se hará evidente en los múltiples detalles que marcan la diferencia entre una experiencia de compra agradable y una irritante. La tienda estará limpia, decorada con estilo y su distribución física interna respetará la lógica. Habrá videos de artistas famosos en monitores de televisión dispuestos por toda la tienda, y la música estará a un volumen tan alto para mandar pronto a los clientes mayores hacia la sección de música clásica. Se tendrá en los inventarios los discos compactos populares y los últimos éxitos musicales estarán disponibles para audiciones privadas por medio de auriculares. Será fácil encontrar títulos específicos. A la música regional, como el CantoPop en Hong Kong, se le dará una exposición destacada. Los empleados de los puntos de venta serán atentos, amistosos y eficientes. En pocas palabras, lo que los clientes experimentan no sucede por accidente, sino que es el resultado de los esfuerzos de los administradores, quienes deben visualizar y lograr que concuerden los procesos necesarios para que se cumplan los objetivos propuestos.

El ciclo de planeación y control

El trabajo de la administración puede resumirse en un modelo como el que se expone en la figura 1-1. El modelo, que describe el ciclo de planeación y control, ilustra el buen funcionamiento de las actividades administrativas desde la planeación, pasando por la dirección y motivación, el control y luego otra vez la planeación. Todas estas actividades implican decisiones, de modo que se la ilustra como el eje sobre el que giran las demás.