Administración de costos

Personalización masiva

Cada vez más, muchas empresas manufactureras y de servicios descubren que los clientes esperan que los productos y servicios se conciban para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente. Por ejemplo, un cliente que desea adquirir una bicicleta podría esperar que el producto se diseñe para adaptarse a su estatura, peso y necesidades de uso. Muchas empresas han averiguado que son capaces de competir con éxito con una estrategia dirigida a satisfacer las necesidades únicas de sus clientes. Con la personalización masiva, los procesos de marketing y producción se diseñan para manejar la creciente variedad que resulta de este tipo de clientes. Este rediseño entraña un mayor número de corridas de producción más pequeñas en la producción y funciones de marketing y servicio especialmente diseñadas. El crecimiento de la personalización masiva es, en efecto, otro indicio de la creciente atención que se le brinda a la satisfacción del cliente.

Costeo objetivo

El costeo objetivo es una herramienta que es el resultado directo de los mercados intensamente competitivos en muchas industrias. El costeo objetivo determina el costo deseado de un producto con base en un precio competitivo determinado, que sea tal que el producto obtenga la utilidad deseada. Así, el costo queda determinado por el precio. La empresa que usa el costeo objetivo tiene que adoptar con frecuencia medidas estrictas de reducción de costos, o rediseñar el producto o proceso de producción para satisfacer el precio de mercado y seguir siendo rentable.

El costeo objetivo obliga a la empresa a ser más competitiva y, al igual que el benchmarking, es una forma de análisis estratégico común en industrias intensamente competitivas donde incluso las diferencias pequeñas en precio atraen a los consumidores al producto de menor precio. La industria manufacturera de cámaras fotográficas es un buen ejemplo de una industria en la que se usa el costeo objetivo. Los fabricantes de cámaras, como Minolta, conocen el precio de mercado de cada línea de cámaras que fabrican, por lo que rediseñan el producto (agregan o eliminan características, usan partes y materiales menos costosos) y rediseñan el proceso de producción para reducir el costo de producción al objetivo predeterminado. En la industria automotora también se usa el costeo objetivo.

Costeo del ciclo de vida

El costeo del ciclo de vida es una técnica administrativa utilizada para identificar y supervisar los costos de un producto a lo largo de su ciclo de vida. El ciclo de vida consta de todos los pasos, desde el diseño del producto y la compra de las materias primas hasta la entrega y el servicio del producto terminado. Los pasos

incluyen: 1) investigación y desarrollo; 2) diseño del producto, incluidos la elaboración de prototipos, el costeo objetivo y las pruebas; 3) fabricación, inspección, empaque y almacenamiento; 4) marketing, promoción y distribución, y 5) ventas y servicio. La administración de costos se ha centrado tradicionalmente en los costos que se llevan a cabo en el tercer paso, fabricación. Pensando en términos estratégicos, los contadores administrativos ahora administran los costos totales del ciclo de vida del producto, incluidos los costos de flujo hacia arriba y de flujo hacia abajo, así como también los costos de fabricación. Este enfoque ampliado significa prestar atención cuidadosa, en particular al diseño del producto, ya que las decisiones de diseño determinan la mayoría de los costos subsiguientes del ciclo de vida.

La cadena de valor

La cadena de valor, que a menudo se usa con el análisis de las actividades, es una herramienta de análisis que las empresas emplean para identificar los pasos específicos que se requieren para ofrecer un producto o servicio competitivo al cliente. En particular, un análisis de la cadena de valor de la empresa ayuda a la administración a descubrir los pasos o actividades que no son competitivos, dónde es posible reducir costos, o qué actividades deben contratarse por outsourcing. Además, la administración puede usar el análisis para encontrar la manera de aumentar el valor para el cliente en uno o más de los pasos de la cadena de valor. Por ejemplo, las compañías como Dell, General Electric, IBM y Harley-Davidson han obtenido mayores utilidades en general al moverse en el flujo hacia abajo en la cadena de valor para poner más énfasis en los servicios de valor alto y menos énfasis en los productos manufacturados que tienen un margen de utilidad bajo. Una idea clave del análisis de la cadena de valor es que la empresa debe estudiar detenidamente cada paso de sus operaciones para determinar cómo cada actividad contribuye a las utilidades y la competitividad de la empresa.

El cuadro de mando integral

La información estratégica que usa los factores críticos de éxito proporciona un mapa que la empresa puede usar para trazar su ruta competitiva y sirve como parámetro de referencia del éxito competitivo. Las mediciones financieras, como la rentabilidad, reflejan sólo una medición parcial, y con frecuencia sólo a corto plazo, del progreso de la empresa. Sin información estratégica es probable que la empresa se desvíe de su ruta competitiva y tome decisiones estratégicamente equivocadas sobre los productos; por ejemplo, elegir los productos equivocados, o los métodos de marketing y distribución inadecuados.

Para resaltar la importancia de usar información estratégica, tanto financiera como no financiera, los informes de contabilidad del desempeño de una empresa ahora suelen basarse en los factores críticos de éxito en cuatro dimensiones diferentes. Una de ellas es financiera y las otras tres son no financieras:

1. Desempeño financiero. Mediciones de la rentabilidad y el valor de mercado, entre otras, como indicadores de cuán bien la empresa satisface a sus propietarios y accionistas.

2. Satisfacción del cliente. Mediciones de la calidad, el servicio y el bajo costo, entre otras, como indicadores de cuán bien la empresa satisface a sus clientes.

3. Procesos comerciales internos. Mediciones de la eficiencia y la eficacia con que la empresa produce el producto o servicio.

4. Innovación y aprendizaje. Mediciones de la capacidad de la empresa para capacitar y utilizar sus recursos humanos con el propósito de cumplir sus metas estratégicas ahora y en el futuro.

Un informe de contabilidad basado en las cuatro dimensiones se llama cuadro de mando integral. Esta clase de informe entraña un concepto de equilibrio que capta la intención de cobertura general, financiera y no financiera, de todos los factores que contribuyen al éxito de la empresa en cuanto a alcanzar las metas

estratégicas. El cuadro de mando integral proporciona la base de un análisis más completo de lo que es posible sólo con los datos financieros. De este modo, el uso del cuadro de mando integral es un elemento crucial del enfoque general que las empresas adoptan para llegar a ser y seguir siendo competitivas.

Las empresas han respondido a los cambios en el ambiente de negocios de muchas maneras, que incluyen la aplicación de la reingeniería a los procesos de operación, el outsourcing de las funciones de servicio y la creación de políticas y estructuras organizativas más pequeñas, más eficientes y más responsables socialmente. Lo anterior significa que intentan volverse más adaptables a medida que el ritmo del cambio se acelera.